Авиационная индустрия – это чрезвычайно сложный бизнес. В нем очень просто потерять деньги. У американцев даже есть такая шутка: «Вы спрашиваете, как стать миллионером? Я вам отвечу: инвестируйте в авиакомпанию, будучи миллиардером, и совсем скоро вы наверняка станете миллионером».

Это – сущая правда. Если учитывать финансовые перспективы, то инвестировать в авиабизнес практически бессмысленно – лишь несколько авиакомпаний во всем мире являются прибыльными. И немудрено. Например, сейчас около 40% стоимости билета составляют затраты на топливо.

Поэтому на вопрос, почему я этим занимаюсь, я едва ли смогу ответить. Прилагая столько же усилий где-то в другой сфере, я однозначно был бы богаче. Наверное, все дело в некой «сексуальности» этой индустрии, с точки зрения бизнесмена, конечно же. Это одна из наиболее комплексных сфер, которые вы только можете себе представить, в ней масса компонентов. Вам приходится управлять тем, чем в принципе непонятно, как управлять. И да, от этого захватывает дух.

С чего все начиналось

Идея создать WizzAir появилась в 2003 году. Тогда у меня как раз произошел небольшой конфликт с моим работодателем – венгерским национальным авиаоператором Malev, который, к слову, больше не существует. И вот я оказался на некоем карьерном перекрестке и пытался решить, чем же мне заниматься дальше: остаться в индустрии или же податься обратно в отрасль FMCG, из которой я, собственно, пришел (до авиабизнеса около 10 лет работал в P&G).

Но то время было особенным не только для меня. В 2004 году наблюдалась большая волна территориального роста Евросоюза, много стран присоединилось к нему. С позиции авиабизнеса было понятно, что это кардинально изменит ситуацию. Теперь для моей отрасли открылись новые рынки, и я решил, что упущу уникальную возможность, если не воплощу идею WizzAir. Это и был старт.

Вокруг идеи WizzAir собралась талантливая, мощно мотивированная команда, которая была готова к рискам. Новый бизнес был хорош тем, что нам не пришлось тащить за собой багаж прошлого. Мы просто взяли чистый лист и написали на нем только то, что по-настоящему хотели там видеть. Мы ориентировались на лучшие примеры авиабизнеса, использовали новые технологии, избавлялись от предрассудков отрасли. Ведь кто сказал, что корпоративным цветом авиаоператора непременно должен быть синий? Я считаю, что розовый и фиолетовый ничем не хуже, более того, эти цвета должным образом представляют наш новаторский характер.

К тому же наше позиционирование заключалось в предложении наименьшей стоимости в Центральной Европе, мы пытались сделать цену на билеты настолько низкой, насколько это вообще было возможно. Все для того, чтобы, наконец, вырвать людей из кресел автомобилей, автобусов, поездов и заставить их летать. Мы стремились превратить дорогостоящую услугу для состоятельных людей в активный способ передвижения для масс.

Элементы непредсказуемости

Конечно, мы осознавали, что для качественного бизнеса нужен достаточно большой стартовый капитал. Поездив по Евросоюзу и пообщавшись с прогрессивными людьми, мы получили поддержку и инвестиции 25-30 хороших европейских ребят. В итоге мы собрали что-то около 3 миллионов евро – такой суммы вполне хватало на первое время. Поверьте, стартовый капитал не был для нас проблемой, найти его было просто. Честно. Проблемы начались позже.

В любом бизнесе есть элемент непредсказуемости. Я считаю, что существует как минимум два фундаментальных непредсказуемых фактора. Первый – какой станет конкурентная среда после вашего входа в нее. Можно проводить длительные исследования, считать, что твое предложение уникально, но ты никогда не будешь знать результат наверняка. Второй – как на тебя отреагируют потенциальные клиенты. Мы были уверены в том, что находимся вне конкуренции, готовы к тому, что толпы людей начнут плюхаться в сидения наших самолетов. Но они не начали. Тогда мы оказались на грани банкротства. И если вы видите на моей голове седые волосы, знайте – все они с тех времен. К счастью, благодаря своей настойчивости и стремлению мы преодолели эти трудности.

Планы на будущее

Сейчас WizzAir представлен в 9 странах Центральной Европы. Наши планы довольно масштабны. Мы собираемся расширяться на страны Кавказского региона и уже совсем скоро начнем летать в Дубай и Тель-Авив. Бизнес-модель, которую мы разработали, позволяет нам расширяться практически без границ. Что же касается Украины, то, несмотря на коррупцию, бюрократию и чрезмерное влияние власти на местный бизнес, с которыми нам приходится сталкиваться, WizzAir все же будет закреплять свои позиции здесь. Мы любим Украину, любим здешних клиентов.

Условия бизнеса сейчас таковы, что почти всем приходится идти на компромиссы, где-то уступая обстоятельствам. Жаль констатировать, но часто такие вынужденные уступки приводят к тому, что компания все дальше уходит от своей первоначальной парадигмы. Мы себе такого не позволяем. Например, WizzAir всеми силами пытается удержать наименьшую стоимость полетов для своих клиентов. Мы даже немного замедлили ход своих самолетов, чтобы расходовать меньше топлива и не поднимать цены с его подорожанием.  

Сейчас инновационность – это обязательная характеристика любого бизнеса. Компании не достаточно одного человека, который держал бы нос по ветру. Новаторское видение должно быть у всех членов команды, вплоть до секретаря.

Основная особенность таких бизнесов, как WizzAir, в том, что здесь ты каждый день испытываешь свои силы. Ты уже не часть корпоративной машины, ты предоставлен самому себе. Нет поддержки, нет босса – все в твоих руках. Если ты провалился – то это действительно провал компании. Но если ты достиг успеха – он только твой.