По данным Eurocontrol, межправительственной организации, объединяющей представителей авиаотрасли из 41 страны Европы, потерянный доход европейской авиаиндустрии из-за коронакризиса сегодня оценивается в 140 млрд евро. 4,2 млн рейсов были отменены, пассажиропоток аэропортов снизился на 1,2 млрд. При этом по состоянию на начало сентября среднее недельное сокращение количества полетов среди крупнейших авиакомпаний Европы следующее: Ryanair - 48%, EasyJet - 60%, Turkish Airlines - 54%, Air France - 40%, Lufthansa - 66%. У Wizz Air, которая на 6 месте, этот показатель составляет всего 26% по сравнению с прошлым годом. При этом, не секрет, что, сохраняя отдельные рейсы и частоты, компания сознательно жертвует заполняемостью кресел.
На днях представители Eurocontrol пообщались в прямом эфире с гендиректором Wizz Air Йожефом Варади. ЦТС послушал беседу и приводит выдержки из интервью топ-менеджера венгерского лоукостера.
О "пандемическом менеджменте"
Возможно, в целом у нас дела лучше, чем у других игроков индустрии, но и у нас нет иммунитета от этой ситуации. На нас тоже повлияла - но не сама пандемия, а история вокруг нее. Весь этот пандемический менеджмент стал комплексной катастрофой для европейской авиации. Что мы видели в несколько прошлых месяцев? Если до пандемии в Европе были стабильные сильные и слабые авиационные рынки, то в последние полгода все начало переворачиваться с ног на голову: сильные рынки слабели, а слабые становились сильными. Мы пострадали меньше других благодаря гибкости и нашей международной сети. Тем не менее, мы все еще зависимы от национальных правительств. Мы работаем в 45 странах Европы, и я не могу назвать две страны с одинаковыми антикоронавирусными требованиями и мерами. Это позор, что мы не можем действовать в такой критической ситуации на общих основаниях. Мы сильно разочарованы в координирующих основах, при которых каждая страна в Европе гнет свою линию. Самое смешное, что сейчас мы подошли ко второй волне ограничений - а это значит, что мы все еще ничему не научились после первой волны.
Возможно, в целом у нас дела лучше, чем у других игроков индустрии, но и у нас нет иммунитета от этой ситуации.
О пользе диверсификации
Мы в Wizz Air пытаемся быть рациональными и стараемся, чтобы наше планирование мощностей отвечало новым потребительским реалиям. При этом мы также продолжаем развивать свою сеть. Как мы это делаем? Мы перераспределили ресурсы между базами, часть из них разместили на своих новых базах. Только за последние 5-6 месяцев мы открыли 10 новых баз и при этом мы переместили около 30% наших мощностей. Это дает нам высокий уровень диверсификации, и мы получаем от нее большую выгоду. Это дает нам довольно высокий уровень устойчивости в сравнении с теми, кто полагается только на один рынок.
Об эффективности работы авиакомпании
Если в классической авиакомпании пилот может летать до 600 часов за год, наши пилоты летают 850 часов в год. Это очень большая разница. И дело тут уже даже не в том, сколько вы платите, - нам все равно нужно платить сотрудникам достойную зарплату, иначе они нас покинут.
Также мы отдаем на аутсорс намного больше работы, чем классические авиакомпании. Условно говоря, мы фокусируемся на том, чтобы летать из точки А в точку Б. А другие люди, которые лучше разбираются в других вопросах, делают для нас всю остальную работу. А в случае с пандемией коронавируса это еще и помогло нам разделить ответственность с нашими партнерами.
О пополнении флота
Другой аспект нашего бизнеса - это то, что мы одни из немногих авиалиний в мире, которые продолжили получать новые самолеты. Почти все европейские авиакомпании отложили или отменили поставки ВС. А это очень важно. После завершения пандемии мы получим фору благодаря новой технике, которая позволит нам продолжить работать в лоукост-модели. Я думаю, что после завершения пандемии мы будем в более выигрышной позиции, чем вся остальная авиационная индустрия. Мы стараемся оставаться конкурентными в долгосрочной перспективе.
О государственном протекционизме
Я считаю, что политика защиты национальных перевозчиков не имеет вообще никакого смысла. Ведь что мы сейчас делаем? Мы защищаем наши авиакомпании от конкуренции, которая могла бы на что-то повлиять с точки зрения рынка. Если взять Wizz Air, у нас очень хорошие операции в Великобритании. Мы готовы "переехать" работать в Гатвик, тем более, что Гатвик сегодня загружен всего на 20% своей мощности. Но мы не можем перевести свою операции туда, потому что слоты забронированы за другими авиакомпаниями, которые не летают! Таким образом, мы находимся в условиях нерыночной конкуренции и не можем заполнить неиспользуемые мощности аэропорта. Как вишенка на торте, аэропорту приходится увольнять персонал. Да и вообще всей индустрии приходится увольнять людей из-за антиконкурентной политики властей. Это идеальный loose-loose сценарий.
Я не думаю, что это правильно - сохранять авиакомпанию, просто потому что она существует уже 50 лет.
По мне, нынешняя авиационная политика - это мошенничество за деньги налогоплательщиков. Она просто сохраняет неэффективные авиакомпании, которые не могут работать. Попомните мое слово, через полгода ситуация со слотами будет такая же - государство будет держать слоты за авиакомпаниями, ожидая, что они выйдут из кризиса. Но это ведь просто нечестно.
Я не думаю, что это правильно - сохранять авиакомпанию, просто потому что она существует уже 50 лет. Почему бы не дать рынку решить этот вопрос?
О конкуренции
Нашим самым большим вызовом сейчас является убедить людей летать. Так что одновременно с конкуренцией с другими авиакомпаниями, мы конкурируем с другими видами транспорта. Мы хотим сделать так, чтобы у большего количества людей был доступ к авиационной инфраструктуре. Если взять Восточную Европу, проникновение авиационного сектора там составляет около 16%, то есть летает лишь каждый шестой. Но если посмотреть на Западную Европу, то там летает каждый второй.
Что касается конкуренции с другими авиакомпаниями, то лично я думаю, что конкуренция - это хорошо и для пассажира, и для авиакомпании. Проблема в том, что все средства, которые были вложены в спасение некоторых национальных перевозчиков, не используются для трансформации бизнес-моделей этих авиакомпаний. Они просто проедаются.
Нашим самым большим вызовом сейчас является убедить людей летать. Так что одновременно с конкуренцией с другими авиакомпаниями, мы конкурируем с другими видами транспорта.
Об аэропортах
Если посмотреть на все эти классические аэропорты, как Схипхол, Франкфурт или Хитроу, они стали очень неэффективны в операционном плане. Держать самолеты на земле больше, чем позволять им летать, очень дорого. Я продвигаю идею конкуренции, большего количества возможностей по аэропортам, потому что это создаст больше пользы для индустрии.
Я думаю, что игроки рынка по-разному пройдут через этот кризис. Лоукостеры и авиакомпании с более эффективной моделью работы выйдут из него первыми, а большие межконтинентальные авиакомпании - последними. После пандемии 50% европейского трафика будет обслуживаться лоукостерами, так что региональные аэропорты, обслуживающие лоукостеров, окажутся в выигрыше. Что касается нас, у нас, конечно, нет никакого интереса в полетах из Хитроу, но нам интересно летать из других лондонских аэропортов, как Лутон или Гатвик.
После пандемии 50% европейского трафика будет обслуживаться лоукостерами, так что региональные аэропорты, обслуживающие лоукостеров, окажутся в выигрыше.
Об "общеевропейских ценностях"
Мы та компания, которой некуда спрятаться. Мы ассоциируемся со многими странами, но мы не национальный перевозчик какой-либо страны. Так что нам нужно разбираться с ситуацией самостоятельно, и мы очень ответственны в этом смысле. Недостаточно просто хорошо выглядеть в хорошие времена, но надо оставаться стойким и в плохие времена. Надо всегда иметь запас прочности на случай ухудшения обстоятельств. Экономисты учат это на первом уроке. Проблема в том, что в этой индустрии наследие настолько сильно, что его почти невозможно в достаточной степени изменить. Поэтому новым бизнесам должны давать больше кредитов. Мы находимся в потребительской франшизе, и это нас, как и другие эффективные компании, следовало бы поддерживать, потому что это будущее. Я думаю, что если и есть что-то объединяющее Европу, то это Wizz Air. Если вы уж продвигаете общеевропейские ценности, то продвигайте Wizz Air.
О будущем Wizz Air
Я думаю, что мы останемся преимущественно центрально-европейским перевозчиком и Восточная Европа останется в нашем фокусе. Но мы не исключаем любые возможности. Как только они появляются, даем им шанс.
Мы не планируем становиться классическим перевозчиком. Мы продолжим летать poin-to-point. Мы нащупали очень хорошую бизнес-модель и собираемся ее придерживаться.
Об уроках пандемии
С точки зрения системной перспективы уже понятно, что европейские авиационные регуляторы поступили бы намного лучше, если бы устанавливали стандарты на уровне всего континента. Это не должно происходить в каждой стране по отдельности.
Кроме того, индустрия очень страдает от занижения рыночным сил, которые в нее приходят. Действующие в разных странах ограничения на движение капитала за границу сильно ограничивают возможности развития отдельных авиакомпаний, а в случае с протекционистской политикой получается, что одни компании в кризис получает все, а другие - ничего. Этот рынок должен стать прозрачнее. Я думаю, что после завершения пандемии мы увидим более здоровую, очищенную от пережитков прошлого авиационную индустрию.
Что касается нашей авиакомпании, мы поняли, что надо быть очень гибким и уметь приспосабливаться. Ты развиваешь этот бизнес день ото дня, и, если обстоятельства меняются - тебе нужно реагировать мгновенно. Поэтому мы перераспределили ресурсы и перевели много работы на аутсорс. И это будет продолжаться еще какое-то время, потому что я думаю, что впереди нас еще ждут американские горки.
Читайте также Вице-президент МАУ: "Планируем вернуть в работу порядка 26 самолетов"
Заглавное фото - Bloomberg
