EasyJet побеждает Ryanair, пионера низкобюджетной модели в Европе, на ее же поле. Впервые за много лет британский лоу-кост обошел своего конкурента в показателях по объему выручки. При относительно равном объеме пассажиропотока компании демонстрируют почти диаметральные настроения – от задорного оптимизма EasyJet до тревожности и опасений за будущее у Ryanair. Секрет полярности оценок можно попытаться отыскать в подходах к ведению бизнеса двух конкурентов. Работая, казалось бы, в одной нише, они демонстрируют разные принципы работы с потребителями, и результат оказывается тоже разным. Пример EasyJet, которая подкупает стремлением к качеству классических компаний при сохранении уровня расходов лоу-коста, показывает: грани между разными моделями бизнеса постепенно стираются. Для выживания в жестокой борьбе за авиапассажира стремиться к такому формату придется всем.
Читайте также Интервью с "Визз Эйр Украина": почему лоукосты не работают на внутреннем рынке
EasyJet vs Ryanair: кто заработал больше В начале ноября британская бюджетная компания EasyJet сообщила о резком росте годовой прибыли: по итогам финансового года, который завершился 30 сентября, она выросла на 51%. Объем выручки превзошел все ожидания и составил 4,26 млрд при росте в 10,5%. Пассажиропоток увеличился на 4% до 60,8 млн, а выручка на одно кресло на 7% до 62,58 млн – за счет увеличения количества деловых путешественников, которые являются более платежеспособными, говорится в сообщении EasyJet.
По данным компании, главными факторами роста прибыли стало введение бронирования мест в самолете, жесткая экономическая дисциплина и хорошие конкурентные позиции на рынке среднемагистральных маршрутов. Стоит напомнить, что в мае EasyJet выкупила 25 пар взлетно-посадочных слотов в лондонском аэропорту Гатвик за 20 млн фунтов стерлингов (25,7 млн евро) у крупнейшей региональной компании Европы и Британии Flybe Group. Передача слотов состоится в 2014 году, после этого компания сможет добавить новые рейсы и увеличить частотность на существующих. Flybe продала слоты для сокращения издержек: программа экономии включает также сокращение зарплат пилотам на 3-% и отсрочку поставок новых самолетов. У Flybe затраты на пассажирское кресло выше чем у EasyJet.
Инвесторы бурно отреагировали на объявленные результаты: стоимость акций взлетела на 7%, а в целом за последние 12 месяцев их цена увеличилась в два раза. Оптимистичные оценки EasyJet резко контрастирую с теми, которые дает ситуации Ryanair – крупнейшая бюджетная авиакомпания Европы по объему пассажиропотока. «Недавние результаты EasyJet удивляют на фоне того, что происходит с Ryanair – ранее компания признала, что им нужно избавляться от своего негативного имиджа супер-экономичного перевозчика, а также пообещала сократить лишние сборы и улучшить качество обслуживания», - говорит Тоби Моррис, старший трейдер CMC Markets.
В начале ноября Ryanair сократила прогноз по своей выручке – уже второй раз за последние два месяца. Падение прибыли по итогам 2013-2014 финансового года (закончится 31 марта 2014) станет первым для Ryanair за последние 5 лет. Прогноз по чистой прибыли снижен до коридора 500-520 млн евро в сравнении с ожиданиями 570-600 млн, озвученными 4 сентября.
По словам директора Ryanair Майкла О'Лири, падение прибыли связано главным образом с резким снижением тарифов, на которое компания вынуждена была пойти в условиях усиления конкуренции на рынке и слабой экономической ситуации.
Средняя ставка тарифа Ryanair росла на протяжении пяти последних лет, что частично обусловлено инфляционными колебаниями. Но по итогам 2013-2014, как ожидается, средний тариф упадет на 4-9%. О'Лири объясняет снижение цен вынужденным шагом в ответ на слабый спрос.
Две модели «арахисовой компании» Что же происходит и почему одна и та же модель бизнеса на выходе дает такие противоположные результаты? Сегодня уже вряд ли кто-то вспомнит, что у истоков своего существования Ryanair славилась своим уровнем сервиса. «Это была абсолютно клиенто-ориентированная компания от начала до конца», - вспоминает Чарли Клифтон, один из ранних сотрудников авиакомпании, который работал в ней директором по наземным операциям до 2002 года. Правда, такой щедрой Ryanair была совсем недолго – только в своем зачаточном состоянии в конце 1980-ых годов. Далее сохранение положительной репутации стало даваться с трудом. Такой подход, конечно, был по душе персоналу и пассажирам, но сама компания теряла миллионы. Для спасения перевозчика основатель Ryanair Тони Райан пригласил бухгалтера по образованию Майкла О'Лири. Источником вдохновения для О'Лири стала американская Southwest Airlines из штата Техас, которая, воспользовавшись дерегуляцией авиарынка, научилась зарабатывать прибыль с более низкими тарифами чем у конкурентов. Слетав в Техас, О'Лири понял, что нашел путь спасения для погибающей компании.
Не одна Ryanair заинтересовалась опытом Southwest. Через пару лет после О'Лири, в 1994 году, основатель EasyJet сэр Стелиос Хаджи-Иоанну, которому на тот момент было всего 28, также отправился учиться у этой компании. Как он вспоминал позже, начало было рискованным и складывалось ощущение, что все может провалиться. Та база, которую переняли у американских коллег европейские авиаторы, включала принципы построения расписания, выбора аэропортов и экономии на некоторых услугах, например питании. А еще –маркетинг, реклама и эпатаж. Оранжевые шорты, белые сапоги стюардесс в стиле «гоу-гоу», множество коктейлей и орешки вместо еды – это то, с чем «низкобюджетники» ассоциировались на первых порах.
К системе Southwest Стелиос добавил некоторые свои элементы. Например, отказался от комиссионных турагентствам, предложив пассажирам заказывать билеты напрямую через колл-центр компании.
В Ryanair культура сокращения расходов дошла до крайности, чего в Southwest никогда не практиковали. По словам О'Лири, он запретил покупку шариковых ручек для офисов компании. «Большие компании и отели всегда предлагают бесплатные шариковые ручки. Я регулярно похищаю ручки везде где только можно, но и всегда с удовольствием оставлю где-то ручку, если она у меня есть», - говорит руководитель.
По словам Клифтона, представители Southwest Airlines были потрясены, когда посетили офис Ryanair в Дублине и увидели, как работает авиакомпания. «У них чуть не случился припадок от некоторых из наших правил. Они сказали, что никогда не смогли бы применить такое в штатах», - говорит Клифтон.
Таким образом, изначально две европейские лоу-кост компании развивали формулу Southwest в разных направлениях. Высшее руководство Ryanair непоколебимо в отношении безжалостного контроля расходов. Для EasyJet же цена – это только часть пакета. «Мы не сможем предложить действительно низкие тарифы, если не будем жестко контролировать расходную часть», - говорит финансовый директор Ryanair Говард Миллар. У EasyJet свои акценты. «Мы предлагаем дружественный сервис, благодаря которому компания продолжает выигрывать у конкурентов даже в условиях высокой рыночной конкуренции», - отмечает директор британской компании Кэролин МакКолл. Именно поэтому компания добавила гибкие тарифы, которые позволяют пассажирам изменить условия полета не позднее чем за два часа до вылета, а также ввела услугу предварительного бронирования мест в самолете с целью привлечь корпоративных клиентов. «Скоростная посадка», гибкие тарифы, бронированием мест и улучшенная еда – вот, собственно, те «пряники», которые сделали вклад в имидж компании и позволили ей достичь устойчивого финансового положения.
Сближение стратегий Лоу-кост операторы уже давно выросли из детских штанишек странноватых «арахисовых компаний» и превратились в серьезных глобальных игроков на авиарынке. Уже сейчас большинство традиционных компаний признают, что недооценили своих конкурентов, отмечает Уилли Уолш, исполнительный директор International Airlines Group (владеет BritishAirways и Iberia). Уолшу довелось поработать в AerLingus в период особо стремительного роста бюджетных компаний. Сегодня классические авиакомпании стремятся подражать лоу-костам и внедрять у себя элементы их модели, признает он. Везде, где только можно – в сроках обслуживания самолетов и пассажиров, в подборе бортового питания, а также путем вывода из тарифа стоимости ряда отдельных услуг, например бронирования мест для багажа. Образцом для подражания в этом становятся классики лоу-коста - Ryanair и EasyJet. В свое время, вспоминает Уолш, в Aer Lingus недоумевали – как можно сократить время посадки пассажиров на борт с 45 до 25 минут, как это удалось Ryanair? Говорят, Aer Lingus даже пошла на шпионаж и установила камеру в аэропорту, чтобы понять, как конкуренту удается обслужить самолет за такое короткое время.
Всего через 15 лет после появления бюджетные перевозчики перетянули на себя 40% европейского рынка, подсчитали аналитики Barclays. При этом затраты в расчете на одно пассажирское кресло у них примерно на 35% ниже, чем у классических компаний. Доходы лоу-костов в течение последнего десятилетия росли в среднем на 21% в год.
Удастся ли лоу-костам сохранить высокий заданный темп? Пример Ryanair - это первый звоночек, который говорит, что нет. Майкл О'Лири предполагает, что некоторые конкуренты потерпят неудачу в ценовой войне. Вполне возможно, что и для Ryanair текущий год станет переломным. ««Если мы собираемся отвоевать следующие 20 или 30 миллионов клиентов в стороне у EasyJet, British Airways, Lufthansa, то мы должны устранить тот негативный информационный фон, который сложился вокруг компании», - сказал глава Ryanair. Сделать это О'Лири намерен путем ориентации на более дружественный сервис, как это уже сделала ЕasyJet.
По мнению аналитиков, эра низкобюджетных перевозок подходит к концу. Но и классические компании уже не будут теми, что прежде. Перевозчики Европы сегодня борются с высокими расходами на топливо и слабым доверием потребителей. Именно эти факторы стали причиной ухода с рынка целого ряда компаний за последние два года, среди которых – испанская Spanair и венгерская Malev. На освободившиеся ниши смогли претендовать и лоу-кост компании. Классическим операторам, в авангарде которых - IAG, AirFrance-KLM и Lufthansa, тоже приходится нелегко. Они сокращают рабочие места и количество неконкурентоспособных маршрутов, чтобы выйти на тот же уровень затрат, что и лоу-костов. Так что так или иначе, но компаниям придется идти на повышение качества услуг и снижение тарифов – независимо от своей модели бизнеса. Как обычно, выживут сильнейшие.
