В Украине о General Electric, в основном, знают, как о компании, которая должна изготовить для "Укрзализныци" 225 локомотивов серии Evolution. Первый экземпляр уже прибыл в Украину, второй доставят в порт Черноморск 25 сентября. Но производство локомотивов - это лишь небольшая часть бизнес-империи General Electric. Деятельность компании многогранна и охватывает различные сферы - от производства турбин и авиационных двигателей до изготовления медицинского оборудования и оказания финансовых услуг. Такая разносторонность позволяет компании получать прибыль и поддерживать глобальный статус. Однако еще 40 лет назад в General Electric все было по-другому. Ключевым реформатором стал Джек Уэлч, руководивший холдингом с 1981 по 2001 год. Что это за человек и как ему удалось реорганизовать такую крупную компанию?
Сын железнодорожника
Джек Уэлч родился в типичной рабочей семье. Его отец работал проводником в ж/д компании Boston & Maine Railroad, а мать была домохозяйкой. "Мой отец был проводником, хорошим человеком, который тяжело работал, но пассивным. Он уходил на работу в 5 часов утра, а возвращался в 7:30 вечера", - вспоминает Джек Уэлч. Активность и непоседливость, видимо, передалась будущему топ-менеджеру от матери. "Именно моя мать готовила меня к жизненным перипетиям. Она хотела, чтобы я был независимым. Контролируй свою судьбу - повторяла она", - говорит бывший руководитель General Electric.
Наставления матери нашли отклик у сына. Во время летних каникул молодой Джек подрабатывал разносчиком газет, продавцом обуви, носильщиком в гольф-клубе. Упорство помогло Уэлчу поступить в университет, хоть, и не с первой попытки. Правда, выбор специальности он сделал практически случайно. "Я не знал, кем я хочу стать. У меня был дядя, который работал инженером на атомной электростанции в Салеме, поэтому профессия инженера казалась чем-то интересным. Я выбрал химию и влюбился в этот предмет. Химия и инженерия шли рука-об-руку", - делится тонкостями выбора Джек Уэлч, решивший стать инженером-химиком.
Так случайность внесла коррективы в его биографию, а благодаря химии он попал в 1960 году в General Electric. Свою деятельность в компании Уэлч начал с должности младшего инженера, работая на производстве пластика. В 1963 году его чуть было не уволили из-за взрыва в химической лаборатории. Неизвестно как, но ситуацию утрясли, и Уэлч остался работать в General Electric, а в 1968 году даже возглавил GE Plastics, подразделение компании по производству пластика. После этого его карьера начала набирать стремительные обороты, и уже в 1979 году он стал вице-президентом группы, а в 1981 году был избран ее руководителем.
Корпоративный революционер
Сразу после избрания Джек Уэлч заявил о своих реформаторских намерениях. "Я хочу революции", - сказал он, и уже в 1982 году в компании начались масштабные преобразования. Первой под удар реформатора попала корпоративная структура группы.
На момент назначения Уэлча General Electric представляла из себя многопрофильную группу, которая занималась 348 видами деятельности. Новый руководитель решил, что нужно сократить количество бизнесов и сосредоточиться на прибыльных и на тех, благодаря которым компания занимает лидирующие позиции на рынке. "Не играйте с бизнесами, которые не могут побеждать. Бизнесы, которые являются номером 3, номером 5 на своем рынке - даже Христос не сможет их спасти. В любом случае они проиграют", - говорил Уэлч. По этой причине General Electric продала один из старейших своих бизнесов - производство телевизоров.
Не играйте с бизнесами, которые не могут побеждать. Бизнесы, которые являются номером 3, номером 5 на своем рынке - даже Христос не сможет их спасти. В любом случае они проиграют", - Джек Уэлч.
В результате структурных преобразований количество направлений деятельности General Electric сократилось с 348 до 14 (на момент ухода Уэлча в 2001 году). По словам руководителя, такие меры позволили усилить конкурентные преимущества оставшихся компаний группы. "Из 348 бизнесов или производственных линеек, мы закрыли некоторые, другие продали. На их продаже мы выручили 10 млрд долларов. В то же время, мы инвестировали 18 млрд долларов в те бизнесы, которые остались, а в дальнейшем усилили их приобретениями стоимостью 17 млрд долларов", - вспоминал Джек Уэлч. К примеру, только в дочернюю компанию GE Transportation, изготавливающую локомотивы, было инвестировано 300 млн долларов. Первоначально эти вложения не показали быстрой прибыли, и только со временем о них вспомнили, когда компания заняла лидирующие позиции в производстве локомотивов.
Следующим шагом в преобразовании General Electric стало выделение трех ключевых направлений деятельности. Джек Уэлч назвал их "большими кругами": производство, технологии и услуги. "Все, что не вписывается в эти круги, мы исправим, закроем или продадим", - заявлял руководитель GE. Примечательно, что продаже или ликвидации подверглись даже успешные компании холдинга. Также Уэлч сместил акценты в сторону технологий и сферы услуг, хотя ранее группа большее внимание уделяла производству. К примеру, в рамках холдинга огромное влияние приобрела компания GE Capital.
Помимо реструктуризации, General Electric ждала еще одна перемена - холдинг начал все больше выходить за пределы США. В 1960-х General Electric концентрировалась на деятельности внутри страны. При Уэлче выход на внешние рынки стал лейтмотивом. "Нашей мечтой на 1990-е годы стала компания без границ, компания, в которой мы рушим стены…", - рассказывал Джек Уэлч. Этой цели топ-менеджеру удалось достичь. Если в 1989 году 40% прибыли холдинга генерировалось за пределами США, то в 2000 году этот показатель перевалил за 50%.
Размятый персонал
Все описанные перемены в General Electric были невозможны без переподготовки персонала. Кадровая, или, как ее назвал Уэлч, "мягкая" революция в компании началась в 1985 году. Одним из первых шагов руководителя холдинга стало сокращение персонала. К моменту его назначения штат всего холдинга насчитывал порядка 440 тыс. сотрудников, в 1991 году это количество сократилось до 298 тыс., в 1996 году - до 240-260 тыс. сотрудников. Причиной такого массового сокращения была описанная выше реструктуризация компании.
Именно за эти сокращения Уэлча часто критикуют и обвиняют в непродуманных увольнениях, а рабочие даже дали прозвище "нейтронный Джек" (по аналогии с нейтронной бомбой). Более влиятельные политики критиковали Уэлча предметно. Например, известный сенатор Берни Сандерс неоднократно корил руководителя General Electric в том, что он увольнял сотрудников, не выплачивая им выходных пособий, а себе потребовал более 400 млн долларов.
Оставшийся персонал топ-менеджер решил зарядить. Для этого в General Electric были внедрены так называемые разминки, на которых руководство и сотрудники собирались в неформальной обстановке и обсуждали определенные проблемы. Первая разминка состоялась в марте 1989 года. Благодаря таким собраниям рядовой персонал начал вовлекаться в управление компанией.
Впоследствии топ-менеджмент General Electric пришел к необходимости изменения корпоративной культуры. Ее основой стали три понятия: простота, скорость и уверенность. К примеру, Уэлч отказался от проведения долгих и бесполезных совещаний. Вместо этого он мог попросить своих подчиненных подготовить ответы в объеме одной страницы на несколько насущных вопросов. Такие мозговые штурмы стали обычной практикой в компании.
Помимо этих инноваций, коллектив компании ожидала еще одна. В середине 1990-х в General Electric была внедрена концепция управления производством "Шесть сигм". Изначально эта методика появилась в компании Motorola, а Джек Уэлч подхватил ее и стал главным популяризатором. Основной задачей нововведения стало выявление дефектов. Так, на производстве была внедрена система премирования за улучшение качества выпускаемой продукции. "Мы должны быть лучшими в том, что мы делаем", - говорил Джек Уэлч. Сейчас продукция General Electric славится во всем мире. Посмотрим, насколько хорошо она покажет себя в украинских реалиях, и, возможно, тепловозы станут началом экспансии на украинский рынок.
Читайте также Секрет Union Pacific: Как железной дороге обеспечить феноменальную прибыльность
