Летом этого года "Укрзализныця" вновь оказалась в нескольких шагах от остановки из-за дефицита топлива. Ситуация не новая и случается с компанией с незавидной регулярностью. В самой УЗ пеняют на то, что виной тому комплекс причин - от сговора поставщиков до законодательных ограничений и дефицита финансов для формирования запасов. Однако, вслед за топливом, в этом году значительно ухудшилась ситуация с закупками материалов для ремонтов ж/д инфраструктуры, подвижного состава, локомотивов.

Чтобы наладить ситуацию, в сентябре этого года Кабинет министров создал Антикризисный штаб "Укрзализныци". Тогда же ответственным за закупки в компании назначили Ореста Логунова, который ранее курировал этот процесс в "Нафтогазе". О том, какие основные KPI были перед ним поставлены и как компания собирается возвращать доверие поставщиков, Орест Логунов рассказал в интервью ЦТС.

Вы пришли в компанию летом этого года. Кто вас пригласил и какие KPI перед вами были поставлены? 

Переговоры начались еще со старым правлением, которое представило меня еще старому наблюдательному совету. Закончились уже приглашением новоназначенным и.о. главы АО "Укрзализныця" Александром Камышиным. Самый важный KPI - uninterruptible supply, то есть бесперебойное обеспечение всех технических служб необходимыми материалами. Ближайшая цель - закупить в четвертом квартале как минимум такой же объем критически необходимых материалов, который был закуплен в первые три квартала года. Второе - экономия как минимум 500 млн грн по текущим тендерам и договорам. Даже те контракты, которые уже были заключены, мы должны были пересмотреть и провести по ним сложные переговоры, так как по многим из них рыночная цена была существенно ниже той, что указана в контрактах. Многие поставщики пошли нам навстречу - на этих переговорах мы уже сэкономили порядка 250 млн грн. Третий - повысить уровень доверия к закупочной организации. Но мы понимаем, что нельзя построить систему, которая за месяц изменит ситуацию, поэтому это задача на 2022 год. 

Вы сказали о том, что один из KPI - это повысить уровень доверия к закупочной организации. Каким образом планируется это сделать и чем можно будет измерить, допустим, через год, что этот уровень доверия стал выше? 

Это выражается в количестве поставщиков, которые приходят на тендер, а также в других показателях. Чтобы определить этот уровень доверия, привлекаются специальные компании, которые анонимно анкетируют как победителей тендеров, так и проигравших. После этого проводится анализ около 500 показателей, которые интегрируются в два больших показателя - доверие к системе и эффективность системы. И тут важен не столько срез статики, сколько динамика. Мой опыт работы в "Нафтогазе" показывает, что 100% доверия добиться нереально, но к этому нужно стремиться. Если большая часть поставщиков анонимно подтвердит, что сегодня они доверяют системе намного больше, чем вчера, видят логические решения и отсутствие дискриминации, выполнение обязательств - это маркер, который говорит о том, что система закупок становится более эффективной и прозрачной. 

Вы сказали о том, что начинаете с низкой базы. Ранее такая профессиональная оценка доверия уже проводилась, какой уровень доверия к компании сейчас? 

Ранее такая оценка уровня доверия не проводилась, и я планирую, чтобы в 2021 и 2022 годах это было сделано. Критики поставщиков в сторону "Укрзализныци" много, что уже косвенно говорит о том, что текущие показатели не слишком высокие. 

Привожу цифры: годовой план по закупке рельсов - около 40 000 тонн, план основной деятельности - 3 000, а за три квартала было закуплено 129 тонн. 

Назовите самые критичные направление, по которым систематически не выполняется план по закупкам? 

В первую очередь, это запчасти для локомотивов. План закупок за первые три квартала был выполнен на 8%. Следующая категория - это верхнее строение пути. 

Привожу цифры: годовой план по закупке рельсов - около 40 000 тонн, план основной деятельности - 3 000, а за три квартала было закуплено 129 тонн. На сегодня нам уже удалось законтрактовать весь годовой объем и закупить 15 000 тонн.

Третье - горюче-смазочные материалы, в первую очередь дизель. Мы входили в пик горячего сезона с абсолютно сухими складами и с запасом 2-3 дня. Это грозило остановкой компании. Сейчас у нас на остатках запас на 14-18 дней, плюс начинаем формировать запас на зимний период - 1 000 тонн уже есть на складе. 

Критическая ситуация с топливом для "Укрзализныци" не нова и такое происходит практически каждый год. По каким причинам до сих пор нельзя было ее урегулировать и внести какие-то системные изменения, чтобы компания всегда была обеспечена запасом топлива? 

Это комплекс причин. Первая - есть законодательные ограничения, из-за которых процесс закупки занимает много времени. Закон нужно менять либо выводить из-под закона эту и другие критические категории. Второе - отсутствие системного контроля зп расходом топлива. Сейчас у нас новое руководство Службы безопасности, которое проводит соответствующие служебные расследования. Третье - финансирование. Если вы делаете запас топлива на 30 суток, то есть риски заморозить несколько сотен миллионов гривен (иногда на падающем рынке) и риски, связанные с расходом этого топлива. 

По вашим оценкам, каким должен быть запас топлива на железной дороге, чтобы компания не попадала в ситуацию, когда она на грани остановки? 

Минимум 15 суток на колесах и около 15 тыс. тонн на складах. В среднем дорога потребляет 750-760 тонн в сутки, то есть это позволит чувствовать себя комфортно с точки зрения системных рисков. 

Вы сказали о необходимости прямых контрактов. Кроме этого, есть ли механизм, который позволит заключать долгосрочные контракты на несколько лет? 

К дальнесрочным контрактам нужно стремиться, потому что это даст нам возможность минимизировать коррупционные и транзакционные риски. Вместо тысяч мелких сделок мы получим одну большую, которую легче контролировать и грамотно структурировать. Вместе с тем на практике получается, что, когда вы играете в долгую и по формуле, у вас может сложиться ситуация, когда полгода одна сторона пьет валидол, полгода - вторая. И даже если в среднем по году цена окажется ниже рынка, то, когда мы экономим, никто этого не заметит, но, как только рынок пойдет вверх и формула начнет расти, цена в моменте может оказаться не самой конкурентоспособной. А по людям, которые приняли решение, начинается усиленная работа контролирующих органов и медийные атаки. 

Ранее вы работали в "Нафтогазе". По вашему опыту, где сложнее? Где больше проблем? 

"Нафтогаз" был гораздо масштабнее. Бюджет по закупкам "Укрзализныци" в 2021 году - около 16 млрд грн, в группе "Нафтогаз" бюджет одной из десятков компаний - 125 млрд грн. Это более комплексные сделки и другой уровень рисков и ответственности. С другой стороны, УЗ - самая большая компания страны: если в "Неафтогазе" - это десятки тысяч людей, то тут - сотни тысяч. Количество людей, следовательно бюрократии, специфических рисков, токсичных обращений и политических комментариев по каждой транзакции - несопоставимы.

Если говорить об изменениях, то где больше внутреннего сопротивления? 

"Укрзализныця" - это большая компания, которую тяжелее менять. Много непрозрачных связей, рисков и зарегулированных процедур с минимальной добавленной стоимостью, при которых бюрократия создает работу сама себе.  

Что мешает закупкам? 

Первое - это зарегулированность системы в одних аспектах при полном отсутствии должного контроля и коррупционных рисках - в других. Например, негибкая, законодательно и бюрократически зарегулированная система закупок топлива при отсутствии топливных датчиков на складах и локомотивах.  

Второе - риски злоупотреблений как в закупках, так и со стороны заказчиков. Сейчас мы пытаемся переформатировать систему, чтобы минимизировать количество необоснованных требований и различные схемы, которые могут трактоваться не в пользу компании. 

Третье - неконкурентоспособные зарплаты, которые мы пересматриваем. 

Было бы правильно, чтобы при разведенных компаниях был единый центр, в котором были бы централизованные закупки.

"Укрзализныця" идет в сторону анбандлинга. После разделения закупки будут выведены в отдельную структуру или у каждой компании будет свое подразделение? 

В контексте моей функции было бы правильно, чтобы при разведенных компаниях был единый центр, в котором были бы централизованные закупки. Это позволит компаниям не конкурировать между собой за одну и ту же номенклатуру. Если это постельное белье - закупку можно отдать "Пассажирской компании", так как эта номенклатура необходима только ей. Но если мы закупаем позиции, которые используются у всех - топливо, юридические услуги, канцелярию и т.д. - есть смысл это централизовать. Какой в итоге будет модель, покажет стратегия анбандлинга. 

Какие направления работы на следующий год? 

Во-первых, перейти от "борьбы с пожарами" к системной работе. Мы уже запустили тендерную компанию на 2022 год, чтобы с начала года компания уже была обеспечена необходимыми топливными ресурсами, запчастями и материалами. 

Второе направление - переход от коротких спотовых контрактов с посредниками к длинным формульным договорам с производителями, что вместе с другими мероприятиями увеличит совокупную экономию на закупках с 1 до 5 миллиардов гривен и снизит коррупционные риски. 

Третье - структурные и функциональные изменения в закупках - переход от тендерных комитетов к уполномоченным лицам, радикальное снижение бюрократический нагрузки, которая не создает добавленной стоимости, трансформация, автоматизация и другие задачи в этом направлении.  

Читайте также Специалисты Deutsche Bahn могут войти в топ-менеджмент пассажирской вертикали – интервью с УЗ