Иван Синяков присоединился к команде "Укрзализныци" чуть менее двух месяцев назад. Вначале он был назначен директором по управлению персоналом и социальной политике УЗ, а с 1 июля, неожиданно для многих, в качестве исполняющего обязанности вошел в состав правления компании, сохранив за собой функцию главного по кадрам в УЗ. 

До этого в 2014-2019 годах он был директором HR-департамента и социальной политики НАК "Нафтогаз Украины". "Основные стратегические задачи в компании со 100-тысячным коллективом (на тот момент) удалось реализовать. Этот опыт дает мне уверенность в том, что и реформы в "Укрзализныце", с коллективом в 250 тыс. человек, мы с командой тоже осилим", - говорит он. 

Какие ключевые задачи были поставлены перед главным кадровиком "Укрзализныци", будет ли повышена заработная плата специалистов рабочих специальностей и что в компании будут делать с "мертвыми душами" - в первом интервью директора по управлению персоналом и теперь уже и.о. члена правления АО УЗ Ивана Синякова. 

Кто пригласил вас на работу в "Укрзализныцю"? 

Со мной связалось одно из крупнейших HR агентств. На тот момент я работал советником главы правления "Укрэксимбанка". Они предложили мне должности в трех крупных компаниях. Одна из них - "Укрзализныця", две остальные - международные, с офисами за рубежом. Выбрать УЗ меня убедил исполняющий обязанности главы правления Иван Юрик. Мы проговорили больше двух часов, и я понял, что "Укрзализныця" - это мой кейс, самый интересный и амбициозный. Личностные качества руководителя компании и его настрой на результат стали определяющими. 

Почему вы думаете, что у вас получится справиться с работой в такой крупной компании? 

У меня есть успешный опыт реформирования другой государственной компании - "Нафтогаз Украины". Я пришел туда в 2014 году по приглашению Андрея Коболева. В тот момент стартовали все реформы. Основные стратегические задачи в компании со 100-тысячным коллективом (на тот момент) удалось реализовать. Этот опыт дает мне уверенность в том, что и реформы в "Укрзализныце", с коллективом в 250 тыс. человек, мы с командой тоже осилим. 

Рабочие профессии недооценены. Их доля в компании наибольшая, и работа этих специалистов должна оплачиваться лучше. 

Какие три ключевые проблемы в кадровой политике компании вы видите?

Я смотрю на проблемы шире. Одна из ключевых - это коррупция. Еще одна - система мотивации людей. Как и во многих госкомпаниях, уровень вознаграждения работников средней и высшей категории приблизительно соответствует рынку. В то же время рабочие профессии недооценены. Их доля в компании наибольшая, и работа этих специалистов должна оплачиваться лучше. Достичь справедливого уровня оплаты труда можно только при наличии индивидуальных и командных KPI. Мы сейчас активно над этим работаем - строим правильную систему оплаты труда. С ее помощью руководство компании и каждый работник будут понимать уровень своего личного вклада в успех компании, а на этом основании - логику формирования своего вознаграждения.

Третья проблема - взаимоотношения работодателя и профсоюзов. В составе "Укрзализныци" более 900 предприятий и каждое со своим коллективным договором. Сегодня у нас есть единая компания, но в разных структурных подразделениях могут быть совсем разные коллективные договора. Это влечет за собой несправедливость по отношению к работникам. Например, люди, работающие на одной позиции, но в разных регионах, получают разные выплаты на оздоровление при выходе в отпуск. И эта разница может быть в три и даже пять раз. 

За шесть лет аппарат компании вырос почти в два с половиной раза. Это происходило за счет централизации функций. 

На сколько, по вашему мнению, должна быть повышена заработная плата для специалистов рабочих профессий? 

Уровень оплаты труда должен быть справедливым, отвечать рынку и возможностям компании. В период турбулентности из-за коронавируса у нас катастрофически упали перевозки, как пассажирские, так и грузовые. При этом ни один человек не был сокращен или уволен. Компания позаботилась о людях: продолжила выплачивать зарплаты, несмотря на то, что перестала зарабатывать деньги. Персонал, в том числе люди, которых вывели в простой, продолжили получать полный должностной оклад. 

Мы наблюдаем за ситуацией с карантином и ждем возможности вернуть компанию к прежним объемам работ. Только тогда мы получим возможность прогнозировать финансовый результат, а значит и планировать улучшения в оплате труда. 

Количество административного персонала, особенно в центральном офисе, каждый год растет. Будет ли какая-то программа по его оптимизации? 

За шесть лет аппарат компании действительно вырос почти в два с половиной раза. Это происходило за счет централизации функций. Если раньше в каждом локомотивном депо, например, был свой главный бухгалтер, юристы, кадровики и т.д., то сейчас эти функции выполняет аппарат. То есть на одного человека в центральном офисе возложены функции, которые в регионах ранее выполняло несколько человек. За счет этого в разрезе всей компании штат оптимизировался, а не расширился.

На сегодня, в части организации бизнес-процессов, компания все еще пребывает в 1990-х.

Мы планируем дальнейшую оптимизацию персонала и в первую очередь это коснется административно управленческого персонала. Сейчас разрабатываем пошаговый план действий. Оптимизация центрального офиса и региональных филиалов - одна из приоритетных задач. Мы будем ее достигать, в том числе, посредством автоматизации рабочих процессов. На сегодня, в части организации бизнес-процессов, компания все еще пребывает в 1990-х. Например, кадровые службы используют в работе около 700 разных баз данных. 

Существует ли понимание, что делать с так называемыми "мертвыми душами" в компании? 

Не знаю, почему их называют "мертвые души". Они очень даже живые люди. Оформлены в компании, но при этом не выполняют обязанности, либо даже не появляются на рабочем месте. Мы сейчас активно работаем над выявлением этой категории персонала. Есть большое сопротивление со стороны этих сотрудников. Но делать таким людям в компании нечего.

Есть ли какая-то программа для привлечения молодых кадров? 

Мы планируем реализовывать программу дуального образования, которая была разработана моим предшественником. Суть ее в работе со студентами - нашими потенциальными сотрудниками, а также с преподавателями профильных учебных заведений. Мы будем принимать участие в образовании будущего сотрудника компании, который придет в "Укрзализныцю" с набором реально необходимых знаний, умений и навыков. Кроме того, с должным уровнем мотивации.

Человек должен иметь достаточный доход, получать эти деньги на руки и самостоятельно решать, куда их потратить. 

У компании большая социальная нагрузка - вы выплачиваете разного рода оздоровительные, надбавки и т.д. Не считаете ли вы это устаревшим? 

За 2019 год на социальную сферу мы потратили 11,5 млрд грн. Это дополнительные выплаты, оздоровление, материальная помощь, помощь при рождении ребенка, содержание санаториев, больниц, страховки и т.д. В компании каждый сотрудник сегодня застрахован. 

У компании есть большая социальная база: санатории, детские лагеря отдыха, больницы. Компания в большей части берет содержание этих объектов на себя. Но, как по мне, это элементы псевдосоциализма. Люди не должны быть ограничены выбором соцобъектов компании, потому что там дешевле или вовсе бесплатно. Они должны получать справедливую зарплату и отдыхать там, где им хочется.  Поэтому я лично против такого подхода. Человек должен иметь достаточный доход, получать эти деньги на руки и самостоятельно решать, куда их потратить. 

Как прошло увольнение Антона Саболевского и Андрея Рязанцева? 

Саболевский ушел по собственному желанию. Это было его осознанное решение, насколько я могу судить. Что касается Рязанцева, то я ни в каких дискуссиях не участвовал, а получил по факту заявление, где он просит уволить его по согласию сторон. 

Ваши основные KPI на этот год? 

Номер один - оптимизация штатной численности, в первую очередь административно-управленческого персонала. Второе - внедрение карт KPI для всех руководителей аппарата АО УЗ и руководства региональных филиалов. Третье - заключение общего коллективного договора. Эти цели установило мне руководство компании до июня 2021 года.

Читайте также Иван Юрик: "Уже прошел собеседование на должность главы правления "Укрзализныци"