Шел 2006 год и бывший глава инфраструктурного направления General Electric и протеже Джека Уэлча (гендиректор GE) уже решился отказать Адебайо Огунлеси и Мэтту Харрису, паре бывших банкиров из Credit Suisse, которые пригласили его в китайский ресторан. Вместо того, чтобы присоединиться к их зарождавшемуся фонду востребованный Вильям Вудбёрн принял предложение работать в инвестиционной группе Blackstone Стива Шварцмана.
Дабы изменить его мнение, Огунлеси и Харрис выбрали ненавязчивые методы – в противоположность тому, к чему Вудбёрн привык в GE, где убеждения с жестким давлением были нормой. Они встретились в Tse Yang, любимом ресторане Харриса в центре Манхеттена. Пока рыба медленно плавала в аквариуме, трое говорили о воспитании детей и коллекционировании классических автомобилей. Огунлеси и Харрис вскользь упомянули бизнес по покупке портов, трубопроводов и ссуде денег.
Сдержанный подход впечатлил Вудбёрна. Когда он подходил к Центральному вокзалу Нью-Йорка чтобы сесть на обратный поезд домой в Коннектикут, то изменил мнение, удивив себя и свою жену.
Вскоре твердолобый инженер и мягкотелые банкиры, у каждого из которых было по 500 млн долларов от GE и Credit Suisse, готовились к поискам разрушающейся инфраструктуры, чтобы купить ее, подправить, и получить прибыль. Они остановились на трех инвестиционных категориях: транспорт, энергетика и вода/отходы. Global Infrastructure Partners (GIP), основанная в мае 2006 года, в настоящее время управляет активами стоимостью почти 40 млрд долларов, начиная от портов и трубопроводов до аэропорта Гатвик в Лондоне, хранилища сжиженного газа в Вишакхапатнам, Индия, и громадного ветропарка в Северном море. За 10 лет GIP расширила список своих спонсоров, в который попали некоторые из крупнейших в мире суверенных фондов и несколько пенсионных фондов США. Компания управляет тремя фондами. GIP I привлек 5,7 млрд долларов в 2008 году. GIP II к 2012 году собрал 8,3 млрд долларов. В январе компания объявила о своем последнем и наибольшем фонде в размере 15,8 млрд долларов – крупнейшем в мире, который посвящен инфраструктуре.
Ажиотаж по поводу участия в сделках GIP порожден уровнем их доходности, который является одним из лучших среди фондов прямого инвестирования и который гарантирует прибыль, значительно превосходящую ту, что доступна на рынке публичного инвестирования. По данным, собранным Bloomberg, GIP II показал средний годовой доход в размере 24,2 процента, благодаря чему он попал в верхний квартиль частных фондов прямых инвестиций.
Возможности для сделок, кажется, есть во всем мире. Президент Трамп свою предвыборную кампанию построил на обещании потратить 1 трлн долларов на инфраструктуру, большая часть этой суммы будет покрыта за счет частных инвестиций. Он назначил Огунлеси в свой Стратегический и политический форум. Укрепление ухудшающейся инфраструктуры в сочетании с новыми проектами в США и в странах с развивающейся экономикой в Азии и Африке, приведет к росту рынка, который по оценкам Bain & Co., будет стоить 4 трлн долларов. Поскольку многие правительства сталкиваются с нехваткой бюджетных средств, из-за чего подобные расходы прекращаются, тогда на арену выходят частные деньги.
Но аэропорт, к примеру, не работает сам по себе, как платная дорога или стоянка, - два других главных объекта для инвестиций в инфраструктуру. Понимание этого различия и капитализация были коммерческим аргументом GIP перед инвесторами. "Устаревшее мнение заключается в том, что эти предприятия управляются сами собой, – говорит Огунлеси. – Наша стратегия другая".
"Эти активы являются большими и сложными и требуют умений, которыми обладают не все руководители. Комплексность часто недооценивают, – говорит Джей Йодер, управляющий директор, который мониторит инвестиции в реальные активы в Pavilion Alternatives Group, которая консультирует институциональных инвесторов. – Это то, что помогло компаниям, таким как GIP, собрать деньги и сгенерировать хорошую прибыль".
Конечно, у инфраструктурных проектов есть одно ограничение – их значительные временные сроки. Это означает, что влияние любого стимула ощущается не сразу. "После того, как вы обозначите проект, вы должны продумать его, предложить цену, и построить его. Вы говорите год, три или четыре с администрацией Трампа, прежде чем вы на самом деле ощутите эффект", – сказал в интервью Bloomberg TV Барри Стернлихт, председатель и главный исполнительный директор компании Starwood Capital Group.
Отцы-основатели GIP
Адебайо Огунлеси, 63 года, родился в Нигерии, где его отец был первым профессором медицины в стране после получения независимости. Он отправился в Оксфорд на учебу в колледж, а затем в Гарвард, где он, получив степень по праву и бизнесу, стал клерком в канцелярии члена Верховного суда США Тергуда Маршалла в Вашингтоне. Некоторое время Огунлеси работал в Нью-Йорке в сфере корпоративного права до перехода в Credit Suisse в 1983 году, где он, поднимаясь по карьерной лестнице, смог узнать все инвестиционно-банковские услуги швейцарского института. Сейчас он является ведущим приглашенным директором Goldman Sachs, в дополнение к его роли главы дюжины партнеров в GIP.
Мэтт Харрис, 55 лет, также прошел через банковско-инвестиционную сферу, начиная с Kidder Peabody во время динамичных слияний и поглощений 1980-х годов. Его калифорнийские корни, в том числе обучение в Калифорнийском университет в Лос-Анджелесе (UCLA), подарили ему дух знаний и хиппи. Харрис пришел в Credit Suisse в 1995 году, став коллегой и заместителем Огунлеси, которого он сменил в качестве со-руководителя энергетической группы банка, где когда-то также работал ряд партнеров GIP.
В 2005 году, во время одного из своих регулярных обедов, Огунлеси и Харрис раздумывали над возможностями, которые могут существовать за пределами банковской деятельности. Инвестиции в инфраструктуру показались обоим мужчинам белым пространством, которое само просится, чтобы его заполнили. Инвестиционные фонды Blackstone, Kohlberg Kravis Roberts (KKR) и The Carlyle Group потратили десятилетия на создание крупных компаний с сотнями миллиардов активов. В основном, они были сосредоточены на корпоративных поглощениях и недвижимости. Пока Огунлеси и Харрис продумывали свой замысел, фонды прямых инвестиций собирали свои рекордные капиталы для покупки Toys "R" Us (ритейлер детских игрушек), Dunkin' Donuts (сеть кондитерских закусочных) и J.Crew. Infrastructure (мультибрендовый ритейлер), что впоследствии оказалось очень непривлекательным.
Такие банки, как Citigroup, Goldman Sachs и Morgan Stanley, создали инфраструктурные фонды со своим сценарием, в основном, сосредоточенном на покупке и владении, зарабатывании стабильных, но не сногсшибательных доходов, сгенерированных активами. То, что происходит между покупкой и конечной продажей, обеспечивает реальную возможность для прибыли, утверждает Огунлеси. "Мы начали обсуждать то, что происходит на следующий день после закрытия сделки", – говорит он. Ответ на этот вопрос, последовавший сразу же после учтивого обеда с Вудбёрном, материализовался в ресторане Tse Yang в виде вежливого, но скептического инженера. Благодаря управлению инфраструктурным бизнесом GE он обладал сочетанием опыта, надежности и контактов, что могло бы впечатлить не только потенциальных инвесторов, но и целевые объекты.
У трех мужчин был совместный опыт инвестирования в 2000-х. Они были весьма успешными в выборе сфер для инвестирования, и они были вооружены парой очень больших чеков. Руководство Credit Suisse знало, что у двух его банкиров есть опыт и связи, чтобы увидеть возможности для потенциальных сделок по всему миру. В подходящее время председатель GE Джеффри Иммельт решил в рамках более масштабной стратегии, направленной на углубление в экономики за пределами США, выделить деньги для инвестиций в инфраструктуру. "У нас было определенное доверие со стороны двух общеизвестных брендов, дававших нам миллиард долларов", – говорит Огунлеси.
Однако тот миллиард зависел от привлечения дополнительного капитала у пенсионных, благотворительных и суверенных фондов – инвесторов, которые, по всей видимости, стремятся к большей прибыли, чем на публичном рынке, как в случае с фондами прямого инвестирования или хедж-фондами. Троица решила, что им нужен тестовый пример. Майкл МакГи, еще один бывший банкир из Credit Suisse и который присоединился к GIP в начале и специализировался на транспорте, предложил купить аэропорт Лондон-Сити (London City Airport) у ирландского бизнесмена Дермота Десмонда, что GIP и сделал в 2006 году по цене около 750 млн фунтов (1,4 млрд долларов).
Аэропортовый рационализатор
В поисках того, кто бы мог помочь в управлении аэропортом, Вильям Вудбёрн обратился за советом к Скотту Стэнли, который работал под его руководством в пластмассовом бизнесе GE. Стэнли, на тот момент занимавший должность главного операционного директора Kidde (подразделения United Technologies), пришел в дом Вудбёрна в Коннектикуте поговорить и выпить пива, вооружившись книгой 1930-х годов по оптимизации работы аэродромов. Книга хоть и была старой, но ее уроки оказались полезными. Два оживленных инженера изумились тому, сколько много промышленных процессов, о которых они узнали в GE, теоретически можно было применить в переоборудовании аэропорта. "Аэропорт – это, в конечном счете, движение самолетов, пассажиров и чемоданов через ряды ступенек, – говорит Вудбёрн. – Это процесс знаком людям с опытом работы в производстве". Вудбёрн убедил Стэнли оставить работу, которую он только что получил в США, чтобы переехать в Лондон и работать в Лондон-Сити, небольшом аэропорту в 22 минутах езды в метро от станции Банк, расположенной в самом сердце финансового района. По словам Огунлеси, первой реакцией в аэропорту было: "Почему вы посылаете фабричного парня?"
Ответ не заставил себя ждать. Исчерпывающий анализ, проведенный Стэнли, разделил аэропорт на составляющие: багаж, продукты питания и напитки, а также рекламу. Отбывающий багаж оказался самым проблемным звеном; Стэнли, бросив свою спортивную куртку, отправился исследовать загрузку чемоданов, буквально засучив рукава. (В последующие годы, Стэнли начал покупать "одноразовые костюмы" для того, чтобы он мог работать на линии, когда это необходимо, а затем одеть презентабельную одежду, чтобы в любой момент встретить инвестора). Он внес маленькие и большие изменения – от покупки дополнительных тележек для багажа до переоборудования стоек регистрации; жалобы пассажиров резко сократились. Позже Стэнли перешел в Гатвик, где он стал главным операционным директором (COO) аэропорта, единственная взлетно-посадочная полоса которого принимает 55 взлетов и посадок в час. Это результат внутренней кампании – "Даешь 55", вариант использования лозунга, привычного для заводов, но до сих пор невиданного в аэропорту. "Он сделал там революцию", – утверждает Вудбёрн.
Надежда Вудбёрна и его партнеров заключается в том, что революция может быть столь же прибыльной, как аэропорт Лондон-Сити. В начале 2016 года GIP продал аэропорт почти за 2 миллиарда фунтов, более чем в два раза превысив объем первоначальных инвестиций со стороны фирмы и ее партнеров. Покупатель – консорциум, состоящий из Alberta Investment Management, Ontario Teachers’ Pension Plan, OMERS и Wren House – вытеснил со сделки китайские компании HNA Group и Cheung Kong Infrastructure Holdings.
Конечную стоимость аэропорту Лондон-Сити обеспечили сами операторы, которые проползли каждый дюйм каждого процесса – от размещения розничных и беспошлинных (duty-free) предложений до проверки безопасности и до модели управления воздушным движением. Вудбёрн воспользовался огромным пулом инженеров из GE, Stanley Black & Decker и за их пределами, и взял в свою группу более двух десятков инженеров. Он дал им шанс получить в свои руки актив, который они вряд ли бы получили, работая в крупном конгломерате.
Большинство его новичков говорят на языке, привычном для инженеров, но непонятном кому-либо еще: Шесть Сигм (Six Sigma), Кайдзен (Kaizen), Lean (бережливое производство). Вудбёрн склонен переходить на такой жаргон. "Любой, кто был в аэропорту, может сказать, что он работает, возможно, на две сигмы, – удивляется он. – Это приводит к потере 30 процентов времени".
Конкуренция за инвестиции
Белое пространство, которое Огунлеси, Харрис и Вудбёрн видели десять лет назад, сокращается. KKR, 40-летний инвестиционный гигант, в июле прошлого года заявил, что в 2015 году он привлек 3,1 млрд долларов в фонды развития инфраструктуры. Blackstone, крупнейший управляющий альтернативных активов, с 361 млрд долларов в активах, стремился увеличить свой инфраструктурный фонд, но был побежден Stonepeak Infrastructure Partners, которая собрала 3,5 млрд долларов.
Brookfield Asset Management, у которого 250 млрд долларов в активах, что делает его самым крупным в Канаде управляющим альтернативными активами, больше всего известен своими глобальными холдингами недвижимости в ключевых местах, в том числе Нижний Манхэттен и Канэри-Уорф в Лондоне. Фирма, которой управляет Брюс Флэтт, собрала свою собственную серию инфраструктурных фондов, в том числе публично торгуемых транспортных средств. Brookfield в 2016 году закончил сбор средств в свой инфраструктурный фонд на отметке 14 млрд долларов. Усиление конкуренции может осложнить участникам рынка получение тех прибылей, на которых они сделали свое имя. Один из способов справиться с этой ситуацией – выборочно подружиться с конкурентами. Во время переговоров по покупке Asciano, австралийского портового и железнодорожного оператора, GIP и Brookfield, наряду с множеством самых влиятельных суверенных и пенсионных фондов в мире и пенсий, предпочли сотрудничество вместо конкуренции.
"Интерес со стороны инвесторов продолжает расти. Инфраструктура, безусловно, в почете, о чем говорят размеры недавних фондов GIP и Brookfield. Несомненно, что есть много входящего капитала. Сильные доходы, генерируемые некоторыми управляющими компаниями, могут быть скромнее, если забегать вперед", – говорит Джей Йодер из Pavilion Alternatives Group.
Со своей стороны, GIP начал собирать свой третий фонд в конце 2015 года. Три основателя утверждают, что его граница обусловлена жестким и натянутым сплетением сделок и операций. Вы покупаете его, затем вы что-то делаете с ним. "Между парнями, которые заключают сделки, и парнями, которые управляют, – говорит Харрис, – есть симметрия". Настолько большая, что операторы и инвесторы оценивают предложения бок о бок: GIP даже ставит финансового эксперта и эксперта по операциям в правление каждого актива, которым он управляет.
GIP не уклоняется от разъяснений элементов своего портфеля. В дополнение к продаже аэропорта Лондон-Сити в 2016 году, GIP в 2014 году продал свою 50-процентную долю в Access Midstream Partners (операции с природным газом в США) за 2,6 млрд долларов, а затем расстался со своей половиной трубопровода Руби (Ruby Pipeline), который пролегает из штата Вайоминг в штат Орегон, за 1,4 млрд долларов. Его инвестиции не без риска. В Соединенном Королевстве GIP оказался в политической размолвке по поводу того, как наилучшим образом расширить пропускную способность аэропорта в Лондоне и его окрестностях. GIP лоббировал новую взлетно-посадочную полосу в Гатвике, но в октябре правительство заявило, что выступает за новую взлетно-посадочную полосу в аэропорту Хитроу.
Как наладить работу аэропорта (рецепт GIP)
В прошлом году Global Infrastructure Partners продал аэропорт Лондон-Сити за 2 млрд фунтов (2,5 млрд долларов), что более чем в два раза превышает 10-летние инвестиции. Результат достигнут благодаря:
Найму инженеров
Операционный гуру GIP Вильям Вудбёрн набрал инженеров из General Electric и Stanley Black & Decker – руководителей, опытных в промышленных процессах, но не обязательно аэропортовых.
Автоматизированной регистрации
Ряд стоек регистрации стоимость 16795 фунтов каждая позволяет пассажирам самостоятельно зарегистрироваться и пометить свой собственный багаж. В результате, стандартное время регистрации сократилось на две трети – с 12 до 4 минут.
Изучению своих пассажиров и их передвижений
GIP купил программное обеспечение CrowdVision за 633 тыс. фунтов, которое было первоначально разработано для контроля потока паломников в Мекку. Десятки камер отслеживают перемещения пассажиров в терминале. Осведомленность в том, кто где и когда находится, позволяет аэропорту перенаправить персонал в режиме реального времени для устранения узких мест.
Питанию на высококлассных самолетах
Аэропорт Лондон-Сити потратил 30 млн фунтов на открытие четырех дополнительных стоянок для воздушных судов. Это позволило запустить полносервисный дальнемагистральный рейс в/из аэропорта Джона Кеннеди в Нью-Йорке.
Джейсон Келли, Bloomberg Markets
Перевод портала ЦТС (с незначительными сокращениями)
